Day: 28.11.2019

Как компания может завоевать рыночную долю, если ее продукты почти неотличимы от продуктов конкурентов, причем все эти продукты производятся в слишком большом количестве? Ответ, с учетом все возрастающего числа компаний, состоит в том, чтобы просто отказаться от продаж. На покупательском рынке, для того чтобы потребитель доверился вам, необходимо, как это ни радикально звучит,

Массовая кастомизация привела к изменению парадигмы многих производителей. Компании, которые некогда смотрели на себя как на производителей, обладающих возможностями распространения, начали осознавать себя дистрибьюторами, имеющими производственные возможности. Фокус сместился с производства на распространение, причем процесс производства включил в себя функцию продаж

Мышление в терминах ключевой компетенции привело многие компании к ориентации на то, что они умеют делать лучше всего. Многие из них передали выполнение таких функций, как работа с информационными технологиями, третьей стороне, а необходимость заниматься неосновными видами деятельности сохранили лишь за костяком персонала. В результате им приходится уповать на внешние

В отделах закупок произошли серьезные перемены. Эти некогда тихие заводи привлекают к себе талантливых сотрудников, ищущих возможности для реализации инноваций. Менеджеры закупок и другие корпоративные покупатели стали более взыскательными, влиятельными и осведомленными. Они ищут новых возможностей создания ценности и хотят вкладывать средства в сотрудничество с избранными поставщиками. Внедряются новые методы, инструменты и подходы

Несмотря на то что спрос на продукты и услуги высок, торговля часто остается ориентированной на потребности самой продающей компании. Такие организации движимы преимущественно стремлением удовлетворить собственные потребности в обращении своих продуктов в наличные деньги. В течение XX века продавцы занимались передачей потребителям сведений о существующей ценности, а не ее созданием и предоставлением. Удовлетворение

Многие компании ощущают нехватку людей, способных создавать и предоставлять решения, им недостает организации, инструментов, знаний и инфраструктуры. Создание и предоставление решений требуют преобразования бизнеса. Умеренного усовершенствования выполняемых операций, как правило, оказывается недостаточно. Например, традиционные средства стимулирования

Чем занимаются провайдеры решений Для того чтобы создавать исключительную ценность для потребителя, провайдеры решений выполняют три задачи. ¦ Они помогают клиентам понять проблемы и возможности, с которыми те сталкиваются. Некоторые из этих проблем уникальны и касаются только конкретного потребителя, другие – общие для всех игроков индустрии. ¦ Они помогают

Еще одним источником инноваций стала для IBM Extreme Blue, программа летней стажировки, призванной упрочить возможности IBM по привлечению лучших разработчиков и предпринимателей к вынашиванию передовых технологических проектов и удержанию их в составе компании. IBM создала Extreme Blue в период интернет-бума, желая привлечь к себе и взрастить наиболее талантливых специалистов.

Главным источником инноваций в IBM традиционно являлись ее лаборатории. Между тем еще пару лет назад рядовой сотрудник IBM Global Services находил сотрудничество с отделами исследований и разработок затруднительным. Однако недавнее приобретение компании Price WaterhouseCoopers Consulting и создание подразделения IBM Business Consulting Services (BCS) позволили компании утвердиться в ряду ведущих провайдеров решений

Кроме того, я возглавляю отдел маркетинга в Институте ценности бизнеса (Institute for Business Value, IBV). Назначение IBV состоит в том, чтобы сформировать у ведущих руководителей стратегическое понимание тех особо важных задач, с которыми их организации сталкиваются в погоне за ценностью бизнеса. Институт проводит исследования и анализ, организует диалоги со специалистами, а также всевозможные