Day: 18.11.2019

Я предпочел сначала понять для себя, можно ли провести в компании позитивные изменения. За рекомендациями я обратился к трем различным советникам. В результате сотрудничества с ними в течение следующих нескольких лет сформировалась моя собственная сбалансированная сеть консультантов. ?

Впервые я пришел к выводу о том, что моей компании необходима сбалансированная сеть советников в 1980 году, когда столкнулся с ситуацией процветания одного из подразделений моей компании при отвратительном состоянии дел в других. Нам предстояло избавиться от некоторых видов традиционных услуг, влияние которых на развитие нашей компании

Руководитель среднего уровня, идущий верх по карьерной лестнице, как правило, нуждается в двух видах консультаций – стратегических и ситуативных. Но, достигнув наивысшего руководящего поста и готовясь провести программу реформ, он внезапно сталкивается со всеми четырьмя типами потребностей. При этом он попадает в ситуацию,

Что дало Дирку формирование партнерских отношений со своим советником? Эта ситуация имела для него четыре преимущества. 1. Он получил возможность начать свою собственную эру президентства в компании после очень сильного предшественника за счет нестандартного способа получения поддержки планировавшейся им программы реформ. Он смог трансформировать стандарты

Большое совещание прошло куда успешнее, чем Дирк надеялся. Полученная позитивная реакция помогла вице-президенту по кадрам провести уже давно назревшую реформу системы оценки и вознаграждения по результатам работы, а также ввести систему профайлов для найма новых менеджеров. Видение, предложенное для компании Дирком, встретило общую поддержку, а работа по секциям в ходе совещания

Чтобы обеспечить политическую поддержку предлагаемым инициативам, советник включил в ближайшее окружение Дирка одного из топ-менеджеров компании, который изначально позитивно отнесся к планируемой программе реформ, и руководителя службы продаж самого большого подразделения компании. Задачей дружественного топ-менеджера было информирование Дирка об умонастроениях среди высшего руководства компании и оказание на них скрытого

Несмотря на свои выдающиеся менеджерские таланты и деловую хватку, Дирк не отличался вниманием к тому, как на него реагируют окружающие его люди. Он считал, что людей можно «уболтать» посредством серии логических рассуждений, но понимал, что никакой логики не хватит, чтобы убедить в правильности курса реформ и в том, что они нужны, чтобы сохранить место на рынке, десятки тысяч рядовых работников

Дирк стал председателем совета директоров и президентов крупной компании по оказанию услуг в области здравоохранения после 18-месячного переходного периода. Когда его предшественник, Том, встал во главе компании, она была одной из многих компаний «второго ряда». В течение последующего десятилетия Том преобразил

Советник-партнер проводит с руководителем значительно больше времени в сравнении с остальными группами консультантов. Экспертов, как правило, привлекают для работы нал одним проектом либо для решения одного вопроса. К услугам опытных людей руководитель обычно обращается на ранних этапах своей карьеры или в том случае, когда ему предстоит решить важную

Советники-партнеры отличаются от других групп консультантов по трем позициям: длительностью и интенсивностью ИХ вовлеченности в рекомендательный процесс, тем, как они используют консультативный инструментарий и характером их взаимоотношений с руководителем. ?