Создание консультативной сети

Создавая консультативную сеть, компетентный лидер принимает некую последовательность решений. Каждое из этих решений – своеобразный тест, который должен пройти советник для того, чтобы его кандидатуру продолжат рассматривать.

Существует два типа тестов.

Один служит для отбора консультантов, а второй – для формирования устойчивых рабочих отношений. При этом в каждом случае руководитель должен задать самому себе ряд взаимосвязанных вопросов.

Отбор.

Первый из тестов касается содержательной стороны. Обладает ли этот человек нужным массивом знаний с учетом обозначенных выше проблем, диагноза ситуации и типов рекомендаций, которые необходимы для их решения?

Тестовый вопрос – обладает ли советник достаточными знаниями, чтобы быть полезным для руководителя?

Второй тест касается компетентности.

Есть ли у выбранного мной человека глубинное знание темы, основанное на собственном опыте?

Собственный опыт работы наполняет реальным содержанием абстрактные знания и размышления. Идеальный внешний советник ранее помог большому числу клиентов и обнародовал свои идеи в значительном количестве публикаций (книг или статей о том, что эффективно, а что не даст результата в тех или иных ситуациях).

Иными словами, профессиональная репутация такого человека гарантирует, что его рекомендации не только глубоко продуманы, но и многократно проверены.

Независимо оттого, внешний это советник или внутрикорпоративный, у него должен быть опыт решения похожих ситуаций.

А если он еще и опытный человек, то ему самому наверняка приходилось попадать в похожие ситуации. Третий тест касается личной совместимости.

На этом этапе руководитель пытается понять, каково ему лично будет работать именно с этим советником.

Одинаково ли руководитель и консультант мыслят и видят мир? Базовыми ингредиентами личной совместимости являются адаптивность, умение слушать, умение устанавливать обратную связь и умение поставить себя на место другого человека.

Советник, который пройдет этот тест – это человек, в присутствии которого руководитель будет чувствовать себя комфортно.

Такой человек быстро понимает, что ему необходимо, а также видит и с легкостью принимает и стиль обучения руководителя, и его стиль решения проблем.

Беседы будут легки, и руководитель будет получать удовольствие от такого сотрудничества. Личная совместимость – это основная составляющая формирования прочных рабочих отношений.

Отношения. Мы уже говорили о том, почему наличие устойчивых отношений с клиентом важно для советника.

А почему оно важно для руководителя?

Серьезные проблемы – проблемы, которые нельзя решить за счет общих ответов или простого выделения причин, – требуют уникальных решений, тщательного анализа допущений и ситуации. Подобная процедура очень тесно связана с межличностным общением и требует постоянного личного взаимодействия между руководителем и советником.

В обычных ситуациях роль межличностного общения значительно меньше, поскольку это не требует эмоциональной вовлеченности на таком уровне. Но ни одна задача не является обычной для недавно вступившего в должность руководителя, от которого ждут немедленных результатов или который пытается провести серьезные реформы в успешно работавшей до этого момента организации.

Эмоционально руководитель очень сильно вовлечен в ситуацию, поскольку на карту поставлено многое. Для подобных ситуаций не существует быстрых, общих или виртуально осуществляемых консультаций.

Ни одна компьютерная программа не заменит личного общения. Не станет панацеей и месячная программа переподготовки управленческих кадров в университете или недельная ускоренная программа обучения за счет компании.

Полезны ли такие вещи в принципе? Да. Они могут повысить осознание сотрудниками собственных действий, показать общие принципы решения задач и рассказать, как другие управленцы решали схожие задачи.

Но каждая уникальная ситуация требует подготовки решения, что называется, «на месте». Именно из-за отсутствия простых решений столь важны беседы руководителя и консультанта.

Лучшие из советников быстро понимают стиль руководителя, его сильные стороны и условия, в которых он работает; они легко усваивают его видение идеальной ситуации и помогают в его развитии. Но эффективность такой помощи зависит от наблюдения за руководителем в рабочей обстановке, понимания культуры организации и стиля работы людей, которые его окружают.

Только тогда консультант сможет действительно перейти от диагностики к созданию решений для данной ситуации, опирающихся на более ранний массив успешных методик. И на этом этапе взаимный обмен мнениями столь же обязателен для пары «советник-руководитель», поскольку позволяет понять, что может дать желаемый результат, а что – нет. ?

ВАШ КОММЕНТАРИЙ: