Организация политической поддержки

Чтобы обеспечить политическую поддержку предлагаемым инициативам, советник включил в ближайшее окружение Дирка одного из топ-менеджеров компании, который изначально позитивно отнесся к планируемой программе реформ, и руководителя службы продаж самого большого подразделения компании. Задачей дружественного топ-менеджера было информирование Дирка об умонастроениях среди высшего руководства компании и оказание на них скрытого влияния.

Вице-президент по продажам должен был обеспечить поддержку и доверие со стороны одной из самых влиятельных групп сотрудников компании. Так была организована «неформальная группа поддержки».

Внутрикорпоративный консультант по кадровым вопросам был привлечен к организации серии встреч и координации корпоративных ресурсов. Чтобы разработать модель поведения руководителя, потребовались несколько месяцев напряженных встреч и совещаний неформальной группы с топ-менеджерами различных уровней.

Консультант координировал этот процесс, но старался оставаться с тени, с тем чтобы максимизировать вовлеченность в процесс корпоративных управленцев и их заинтересованность в конечном результате. Он постоянно информировал Дирка о происходящем и подсказывал моменты, когда присутствие Дирка на совещаниях могло бы быть максимально полезным.

Поскольку в компании знали, что консультант напрямую работает с Дирком, он пользовался доверием тех, кто формировал в корпорации общественное мнение. Большое совещание топ-менеджеров компании должно было для многих из них стать первым знакомством с новым президентом.

Перед совещанием ставились две серьезные задачи: изложить стратегическое видение Дирком будущего компании с примечанием, что работа над ним все еще продолжается, и с приглашением участникам присоединиться к этому процессу и изложить те свои навыки, модели поведения и отношения к работе, которые Дирк ожидал от них в новой ситуации.

И Дирк. и все три его консультанта понимали, что успех совещания во многом зависел от способности Дирка выступить перед аудиторией в нетипичной для себя манере.

Дирк хорошо представлял себе модель будущего компании, но, как отметил один из членов «неформальной группы», «он не знал, как его упаковать, как донести основные идеи до людей таким образом, чтобы им захотелось их воплощать».

Еще одной проблемой стало повеление группы топ-менеджеров компании. Один из тех, кто ранее планировал занять место Дирка, сейчас вел активную пропаганду среди руководства корпорации, призывая дать отпор планам реформ, и Дирк боялся, что на большом совещании он обратится ко всему правленческому массиву компании в поисках поддержки.

«Я должен провести это совещание, и сейчас самое время для этого, но этот (вице-президент) может все испортить, – говорил Дирк.

– Последнее, чего я ожидал бы от этого совещания – так это демонстрации отсутствия единства в рядах высшего менеджмента».

Консультант порекомендовал, чтобы в ходе совещания каждый из высших руководителей компании выступил бы по какому-либо аспекту новой модели поведения руководства с тем, чтобы позднее никто не смог бы дистанцироваться от общего плана. В течение следующих двух месяцев различные рабочие группы вели подготовку к совещанию, а Дирк оттачивал свое видение будущего компании в разговорах с глазу на глаз со своим советником.

Каждая из бесед позже оформлялась в виде служебной записки с тем, чтобы фиксировать наиболее удачные моменты обсуждения. Соответственно, в каждой служебной записке содержались также рекомендации по выбору наилучших способов донесения до аудитории того или иного аспекта будущей стратегии, и примеры того, как другие лидеры справлялись с подобными задачами.

?

ВАШ КОММЕНТАРИЙ: