Скорость обучения и способность обучаться

Скорость обучения и способность обучаться, стратегическое видение и умение создавать союзы и коалиции – навыки, неотъемлемые для нового руководителя. Их достаточно для того, чтобы предопределить его успех или поражение, но чаше всего они оказываются в тени решения более прозаических и повседневных задач. Советы директоров тоже редко обсуждают эти навыки в качестве обязательного условия реализации намеченных планов. Но, тем не менее, от нового руководителя ждут существенных

Читать дальше

Подходящих консультантов следует находить и пробовать в деле до того, как их услуги будут серьезно востребованы

Уэйн, чей пример мы рассматривали, попал в сложную ситуацию во взаимоотношениях с советом директоров. Если бы Уэйн нашел в себе силы вовремя обратиться за помощью, эта ситуация могла бы разрешиться по-другому. Но при первых признаках проблем он не сумел обратиться к консультантам, в том числе даже к собственной жене. Было две причины, по которым ему пришлось уйти из компании. Первая – это неправильное истолкование Уэйном намерений совета директоров, вторая – недооценка своего предшественника.

Читать дальше

Ключевые факторы успеха

В руках умелого лидера ключом к успешному использованию советов и рекомендаций могут стать три ключевых фактора. • Подходящих консультантов следует находить и пробовать в деле до того, как их услуги будут серьезно востребованы. • Советники должны понимать рабочий график и образ мышления руководителей и быть встроенными в них. • Корпоративный лидер должен всегда принимать на себя решение тех вопросов, которые может решить только он. Не следует ожидать от консультантов, что они сделают это за него

Читать дальше

Использование вопросов и навыков слушания

Кеннеди прекрасно умел задавать вопросы. Он извлекал из этого два явных преимущества. Во-первых, он не ограничивал себя в выборе вариантов решений, поскольку не раскрывал ни своих планов, ни своих мыслей. Он, по-видимому, считал, что таким образом угасит в своих подчиненных дух диалога и принудит их соглашаться с собой. Во-вторых, его вопросы заставляли членов Комитета ставить под сомнение многие вещи, казавшиеся им очевидными. Кеннеди

Читать дальше

Управление консультантами

Открытая дискуссия может дать ожидаемые результаты только тогда, когда руководитель внимательно слушает своих помощников, спорите их выводами и пытается понять те глубинные доводы, на которых они основаны, и позволяет критически обсуждать собственные идеи без запугивания или подавления подчиненных. Подобное поведение требует такого набора навыков, которым обладают очень немногие руководители. Кеннеди оказался счастливым исключением. Один из наблюдателей так описывает стиль руководства

Читать дальше

Групповая динамика

Заседания группы не имели ни формальной структуры, ни жесткой повестки дня. В течение нескольких первых дней все сводилось к «невнятному движению через помехи и отступления». Вряд ли столь неупорядоченная деятельность группы могла бы продолжаться, если бы Кеннеди не видел в ней пользы. На протяжении всего кризиса президент поощрял свободный обмен мнениями и идеями среди членов группы и призывал (или скрытно подталкивал) их к переоценке своей позиции. Макджордж Банди

Читать дальше

Команда советников Джона Кеннеди

Консультационную группу, сформированную президентом сразу же после сообщения от 16 октября, называли Исполнительным комитетом Совета по национальной безопасности или сокращенно Ex-Comm. Группа состояла из людей, мнение которых Кеннеди считал важным для разрешения ситуации, независимо от статуса и старшинства. Четверо из них были членами кабинета, а остальные – профессиональными разведчиками, кадровыми высокопоставленными

Читать дальше

Точная работа с вопросами и слушание собеседника. Кубинский кризис

Классическим примером виртуозной работы с рекомендациями и особенно умения выслушивать собеседников стало поведение Джона Кеннеди во время кубинского кризиса. В этот момент ядерная война между двумя ядерными сверхдержавами планеты стала реальной возможностью. Именно предполагаемые тяжкие последствия ошибок предельно повысили ставки в этой игре. Резко накалили ситуацию и сжатые временные рамки. Но с управленческой точки зрения наиболее удивительным элементом кризиса стало то, как Кеннеди организовал

Читать дальше

Некоторые лидеры

В 1960 году Клиффорд написал для только что избранного, но еще не вступившего в должность Кеннеди меморандум, озаглавленный «О проблемах перехода власти». В нем рассматривались ситуации, возникавшие в ходе передачи полномочий ранее, и предложение уходящего президента Эйзенхауэра оказать новому президенту поддержку. Клиффорд предвидел, что в целом ряде правительственных учреждений может возникнуть сопротивление новым подходам избранного президента, и сконцентрировался на проблеме «быстрого

Читать дальше

Управление консультативным процессом в условиях внешнего давления

Процесс консультирования президентов США особенно хорошо документирован, и изучение этого процесса может дать корпоративным лидерам немало полезного. Кларк Клиффорд, советник четырех президентов США, описал взаимоотношения руководителя и консультанта следующим образом: «Меня много раз спрашивали: в чем состоит роль внешних советников? Как их должны использовать президенты США? Мои ответ прост. Даже если пава исполнительной власти нашего государства

Читать дальше
1 5 6 7