Задача корпоративного лидера

Задача корпоративного лидера в этой связке – максимально прояснить желаемое конечное состояние дел, а задача советника – выработать комплекс средств достижения поставленных целей. Когда они переходят к воплощению плодов их коллективного труда в жизнь, они обязательно должны убедиться: окружающие их люди тоже понимают, что предстоит сделать для осуществления намеченных задач. Эта последовательность совместного решения проблем требует общения, переговоров, взаимного влияния, взаимопонимания и способности увидеть ситуацию глазами собеседника, иными словами, всего того, что и составляет истинный диалог.

По мере того, как руководитель раскрывается, советник узнает о ситуации все больше и больше.

Но еще более важен диалог для самого руководителя. С одной стороны, правильно построенный обмен мнениями позволяет ему лучше понять собственную ситуацию.

Кроме того, он слышит мнения и мысли человека, который по определению более объективен, чем он сам и его окружение, и полностью сконцентрирован на поиске способов достижения целей, поставленных руководителем.

Как и выбор консультантов, построение отношений – процесс, разбитый на несколько фаз и этапов.

Здесь есть свои тесты, но на этот раз их должны пройти и советник, и руководитель, поскольку эти тесты будут испытывать прочность их взаимных отношений. Первый тест – тест на практичность.

Любая рекомендация становится бесполезной, если ее слишком сложно выполнить, если она находится за пределами способностей руководителя и его персонала или если она слишком примитивна из-за того, что консультант ошибочно определил проблему как слишком простую. Как правило, ошибки подобного рода происходят из-за того, что советник недостаточно тщательно оценил ситуацию и личностный потенциал руководителя и его окружения, или : из-за того, что сам руководитель не предоставил советнику достаточно информации или не уделил их совместной работе достаточно времени.

Когда ставится под сомнение практичность получаемых рекомендаций, руководитель должен задать самому себе следующие вопросы: – А задал ли я стандарты исполнения намеченных целей? – Дал ли я советнику всю информацию, которая ему необходима для выдвижения практически реализуемых рекомендаций?

– Посвятил ли я обсуждению предлагаемых идей и их уточнению достаточное время? Вторым тестом является проверка ценности получаемых советов и рекомендаций.

Лучшим показателем этого является финальная часть беседы консультанта и руководителя. Порождают ли их разговоры достаточно ценных моментов для правильного видения ситуации, которые помогают двигаться к намеченной цели?

Можно считать, что отношения с консультантом выдержали этот тест, если после каждой встречи руководитель понимает, что узнал нечто неизвестное ему ранее или более ясно осознает, что делать дальше. Задача руководителя – организовывать общение с советником таким образом, чтобы и холе каждой встречи было очевидно его стремление увеличить, ценность их общения.

Периодические открытые вопросы «А в чем ценность?

» заставят консультанта пояснять, в чем полезность предполагаемых изменений. Более того, руководитель будет четко понимать, что его советник руководствуется именно этим критерием, если тот сам, без расспросов, будет периодически пояснять ситуацию с отсылкой именно к критерию ценности.

Третий тест – тест на надежность.

Руководитель задает себе вопрос: «Верю ли я, что этот человек выполнит все то, о чем говорит, и будут ли доступны его рекомендации тогда, когда они снова мне понадобятся?». Руководитель должен чувствовать, что консультант воспринимает соглашение как некоторое обещание, и ему не придется напоминать о последующих действиях.

Советник должен отчитываться о проделанной работе без специальных напоминаний и помогать руководителю отслеживать выполнение их взаимных договоренностей. Толкование понятия надежности сообщается консультанту таким же образом, как и сотрудникам – путем его моделирования.

Если руководитель не в состоянии должным образом подготовиться к встречам, пропускает встречи или меняет свое расписание в последнюю минуту, то такое поведение подрывает доверие к нему как со стороны консультанта, так и со стороны подчиненных.

Точно также, если руководитель не выполняет какие-либо из своих обещаний, он обязан объяснить свои действия советнику.

Если невыполнение обещаний связано с тем, что руководитель не очень четко представлял себе, что надо сделать, то таким образом советник быстро и безболезненно выясняет причину. Кроме того, для консультанта это самый простой путь установить, насколько для руководителя важна надежность как таковая.

?

ВАШ КОММЕНТАРИЙ: