Векторный анализ

Для анализа проблем, стоящих перед организацией, может быть применен самый простой четырехэтапный векторный анализ. 1. Вычленение препятствий для самостоятельного движения организации к идеалу. Препятствиями может быть отсутствие людей с нужными способностями, недостаточность финансовых ресурсов, стратегия, несоответствующая идеальному видению ситуации руководителем или корпоративной культуре, которая подавляет движение в нужном направлении.

2. Присвоение двух параметров каждой из препятствующих сил: первый обозначает размер вклада данного препятствия в торможение движения к позитивной цели, а второй – трудность устранения препятствия или снижение его влияния.

3. Вычленение существующих сил, которые способствуют приближению компании к идеалу.

Соответственно, к их числу могут также относиться навыки, финансовые ресурсы, способности и личные качества. 4. Присвоение позитивным силам двух параметров, первый из которых обозначает его важность для продвижения компании вперед, а второй – его наличие в компании на сегодняшний день.

Эта оценка позволит выделить помехи развитию, которые можно устранить или влияние которых можно снизить. Кроме того, подобный анализ определит области наиболее приоритет проведении изменений.

Так, например, в компании, испытывающей одновременно нехватку финансовых ресурсов и проблемы с выводом на рынок инновационных продуктов, было бы неразумно тратить много сил и энергии на устранение такой помехи, как «нехватка фондов на исследовательские нужды». А, скажем, такую не важную по сравнению со многими другими проблему, как «слишком сложный и забюрократизированный путь продукта от маркетинга до торговой сети», можно и должно исправить достаточно быстро.

Но оба вида анализа, в первую очередь, помогут определить типы рекомендаций и консультантов, которые лучше использовать. Весьма важно запротоколировать результаты этого анализа.

Весьма вероятно, что выполненный письменно анализ будет более полным и объективным, чем простые записи в блокнотах.

Кроме того, письменный анализ можно критиковать, На самом деле, один из специалистов, которому лидер доверяет, должен выполнить дополнительный обзор отчета с целью поиска в нем упущений.

Если бы Барри, выполнил это простое действие, ситуация могла бы закончиться по-другому.

Его анализ переоценил значение тех областей, в которых он разбирался хорошо, в ущерб тем направлениям, где ему более всего была нужна помощь.

Если бы Барри просто связался с доверенным другом или человеком, которого он хорошо знал, и передал ему на рецензирование собственную аналитическую записку, он бы наверняка заметил ловушку до того, как она появилась.

Следующая задача – найти квалифицированных специалистов, которые должны дать рекомендации.

Этот шаг подразделяется на два этапа: 1) использование письменного отчета для определения параметров необходимой помощи; 2) обеспечение соответствия предлагаемых рекомендаций стилю руководства корпоративного лидера, его способности к обучению и реальному положению дел в компании, с одной стороны, а также соответствия ожиданий руководителя относительно консультантов – с другой. ?

ВАШ КОММЕНТАРИЙ: