Определение партнерства: постоянная вовлеченность в решение текущих проблем

Советник-партнер проводит с руководителем значительно больше времени в сравнении с остальными группами консультантов. Экспертов, как правило, привлекают для работы нал одним проектом либо для решения одного вопроса.

К услугам опытных людей руководитель обычно обращается на ранних этапах своей карьеры или в том случае, когда ему предстоит решить важную для компании проблему. Конструктивные критики появляются на арене весьма спорадически, по мере того, как руководитель решает те или иные дилеммы или нуждается в услугах доверенного лица, дистанцированного от ситуации.

А вот эффективность советника-партнера зависит от его постоянной вовлеченности в ситуацию.

Иногда такой советник может быть коллегой руководителя по работе.

Так, например, представим себе ситуацию, при которой вице-президент по кадрам консультирует вице-президента по текущим вопросам, осуществляющего проект по оптимизации производственных процессов и изменению корпоративной культуры в низовых подразделениях компании. Оба управленца напрямую подчинены президенту компании и входят в число топ-менеджеров.

В связи со сложностью и важностью проекта по реформе корпоративной культуры для компании руководитель кадровой службы посвящает большую часть своего времени за пределами рабочего дня выполнению функций внутрикорпоративного советника вице-президента по текущим вопросам, вплоть до того, что он посещает производственные мощности и территориальные офисы компании и организует встречи с сотрудниками в неформальной обстановке. В некоторых других ситуациях советником-партнером может стать человек со стороны, выразивший согласие посвятить часть своего времени или полный рабочий день содействию руководителю в период проведения реформ или в период его закрепления на новых позициях.

Вне зависимости, является ли советник-партнер работником компании или человеком со стороны, он так или иначе весьма близко знакомится и с руководителем, и с проблемами организации и понимает нюансы существующей корпоративной культуры, а также способен предугадать, какое решение сработает в той или иной ситуации.

Для тех руководителей, которые работают недавно и еще не знают своих подчиненных или чьи сотрудники недостаточно опытны, наличие советника-партнера может сыграть критическую роль.

Когда Джек Уэлч возглавил в 1981 году компанию General Electric, его программа реформ изначально была нацелена на глубинное реформирование компании. В 1982 году НоэльТихи, профессор Мичиганскою университета, специализировавшийся на подготовке управленческих кадров, заключил двухгодичный контракт с корпорацией на организацию курсов повышения квалификации топ-менеджеров на базе учебного центра в Кротонвилле, штат Нью-Йорк.

Уэлчу нужна была платформа для озвучивания собственного видения будущего своей компании, и Кротонвилльский центр стал этой платформой.

Постепенно Уэлчу и Тихи стало ясно, что планировавшаяся программа реформ требовала значительных инвестиций в переподготовку кадров, в том числе изменения самого подхода к этому процессу. Поскольку исторически компания General Electric считалась лидером в области корпоративной переподготовки управленцев, все эти перемены предстояло выполнить человеку, который бы завоевал доверие персонала в первую очередь за счет своего глубокого знания систем повышения квалификации и переподготовки кадров в других компаниях, а также за счет своих передовых научных исследований в этой области.

Кроме того, этому специалисту предстояло достаточно серьезно погрузиться в повседневную практику работы корпорации для того, чтобы понять, какие элементы традиционного подхода GE предстоит оставить, а какие заменить в рамках реформы системы переподготовки кадров. Тихи принял этот вызов.

Он не отказался от работы в университете, но стал партнером Уэлча в ходе проведения реформ.

ВАШ КОММЕНТАРИЙ: