Обучение на собственном практическом опыте

Обучение на собственном практическом опыте. Те, кто усваивает материал лучше всего подобным образом, тяготеют к «переживанию» новых навыков и знаний. Если такие люди желают научиться ходить под парусом, они просто едут в порт и арендуют яхту.

Обучение путем рефлективного наблюдения. Есть люди, которые наилучшим образом усваивают материал, когда видят демонстрацию его применения.

Прежде чем выйти на баскетбольную площадку и попытаться забросить мяч в кольцо, такой человек, будет долго стоять у кромки площадки и наблюдать за игроками.

Обучение путем абстрактной концептуализации. Некоторые люди для постижения новых для себя концепций и навыков предпочитают выстраивать теоретическое обоснование.

Они рассматривают целый ряд явлений, подмечают их сходства и различия и после этого формулируют для себя теорию, объясняющую происхождение этих явлений.

Люди, которые обучаются подобным образом, как правило, более полагаются на логику и тезисы, чем на эмоции и опыт.

Обучение путем активного экспериментирования. Некоторые люди проводят эксперименты, чтобы выявить, что и как действует.

В отличие от тех, кто учится на собственном опыте, они не прыгают сразу в самое глубокое место пруда, а выстраивают некую серию «проб воды» на различных глубинах. Как правило, более всего, в холе поисков различных путей понимания ситуации, они сконцентрированы на отборе наилучших вариантов и способов выполнения действий.

И какое отношение эта классификация имеет к руководителю, который формирует консультативную сеть? Двоякое.

Стиль обучения, характерный для лидера, определяет то, как он описывает свои нужды советникам.

Кроме того, он оказывает влияние (или должен оказывать влияние в теории) на отбор советников. Руководителю, несомненно, нужен консультант, чей стиль обучения напоминает его собственный.

Но (и, как правило, это менее очевидно) ему также нужны и советники, стили которых отличаются от его собственного.

Советник-стилистический близнец сможет быстрее наладить эффективное общение с руководителем и добиться от него лучшего понимания советов. Это особенно важно тогда, когда задачу необходимо решить срочно, тли выхода очевидны, и необходимы позитивные изменения в кратчайшие сроки без затрат лишнего времени.

А вот консультант, чей стиль обучения отличается, способен предложить руководителю свежий взгляд на вещи, а это важно в тех случаях, когда руководитель планирует стратегическое движение к некоему идеалу, который потребует от него и компании иного поведения и иной структуры отношений.

Так, например, руководитель, приступивший к работе в новой для него отрасли, может весьма многому научиться у консультантов, которые мыслят и действуют как ключевые сотрудники его новой организации.

Примером такой ситуации может стать рассказ о судьбе президента компании, нанятого крупным фармацевтическим гигантом, в первую очередь, для повышения конкурентоспособности корпорации.

С первых дней начала работы компания показывала очень неплохие результаты, но сложные процессы, происходившие вне компании и внутри нее самой, потребовали проведения реформ.

Проблемой было то, что практически все топ-менеджеры компании работали в ней с момента образования и ни один из них не был готов к управлению организацией того размера, до которого предстояло увеличить корпорацию.

Новый президент компании отметил: «Они – прекрасные „менеджеры запуска”, но не регулярные управленцы. А добиться хороших результатов в нашей ситуации без навыков регулярного управления просто невозможно».

Но, принимая во внимание их круг функциональных обязанностей, знание компании и лояльности к ним сотрудников отделов, заменить этих людей он не мог. Себе в помощь руководитель нашел советника, имевшего опыт работы как в крупных структурированных корпорациях, так и в молодых, резво стартовавших фирмах. Если суммировать все изложенное выше, то первейшей задачей руководителя, создающего консультативную сеть, является анализ той ситуации, которая перед ним стоит, включая ее нынешнее и желаемое (или идеальное) состояние, а также тех сил, которые мешают и способствуют предполагаемым изменениям.

После анализа отчета посторонним доверенным лицом, руководитель обязан приступить к определению типа рекомендаций, соответствующего его потребностям.

Третья задача – определить стиль обучения, характерный для руководителя, и идеальную комбинацию стилей обучения для сети.

И только после этого можно переходить к созданию консультативной сети как таковой.

ВАШ КОММЕНТАРИЙ: