Day: 16.11.2019

Совет директоров одной крупной компании в течение нескольких месяцев пытался принять Дэйва на работу. Сначала Дэйв считал, что новая работа ему не подходит. Он заявил работнику кадрового агентства, что потратил десять лет жизни, добиваясь поста руководителя службы оперативного руководства в своей компании, и готовился вскоре стать ее генеральным директором. Калровик ответил, что его клиенты – президент компании

Так называемый «синдром Льюиса-Кларка» типичен для каждого руководителя, который решает, что для выживания возглавляемой им компании ее необходимо реформировать. Иногда к этой мысли его подталкивает системный кризис. Может случиться и так, что выйдя на работу в новый офис он обнаруживает, что ситуация обстоит

В основу этой книги легли три основных положения. Во-первых, успех проведения фундаментальных реформ напрямую зависит от того, сможет ли руководитель найти и использовать источники советов и рекомендации внутри организации и за ее пределами. Однако использовать можно нс всякие рекомендации. Они должны быть реализуемы

Парадокс помощи нельзя разрешить до тех пор, пока профессионалы, предлагающие свои консультативные услуги, не повысят качество своей работы. Еще не пришло время, когда консалтинг по вопросам управления стал бы эффективным и надежным источником рекомендаций. Не существует принятых этой отраслью стандартов оказания услуг, образцов, позволяющих отличать высококачественное консультирование

И, тем не менее, качество полученных рекомендаций не удовлетворяло руководителей. Многие из респондентов подтвердили, что помощь со стороны оказалась полезной, но практически все они привели и удручающие примеры. Бывшие руководители начинали рассуждать так, будто они все еще работали на своих должностях. Ученые предлагали упрощенные, но теоретически верные ответы на сложные вопросы.

Большинство моих респондентов активно искали помощи и содействия. Некоторые стремились неформально побеседовать с прежними руководителями. Другие обращались к преподавателям, учившим их когда-то в бизнес-школах. Были и такие, что шли за консультациями к знакомым руководителям юридических и консалтинговых компаний, членам советов директоров, коллегам, подчиненным, женам и друзьям. На первый

А нужна ли консультативная помощь в ходе реформ вообще? В тех случаях, когда перемены происходят одновременно в нескольких взаимосвязанных отделах, подразделениях и на нескольких уровнях компании – определенно да. Рекомендации и советы необходимы и тогда, когда отсутствует уверенность в правильности принимаемых решений, которые могут иметь

Еще одной важнейшей задачей опрошенных руководителей было управление собственной жизнью. Необходимо было так адаптировать собственный темперамент, энергию, организацию рабочего дня, жизненные приоритеты и отношения с близкими, чтобы высвободить время, не попадать в излишне стрессовые ситуации и быть в состоянии довести до конца намеченную программу перестройки компании. Вне зависимости от стажа предшествующей работы на руководящих должностях, все опрошенные испытывали в первые

Большинство моих респондентов были и остаются высоко-профессиональными руководителями с великолепными послужными списками, многократно с успехом решавшими вопросы вывода вверенных им корпораций на самый высокий уровень. Но все они после новых назначений оказались на «неведомой земле», окруженные агрессивными и жесткими конкурентами и искушенными, требовательными заказчиками. При этом путь снижения качества для уменьшения цены товара был для них закрыт,

Чем больше я беседовал с руководителями, входившими в каждую из групп, тем явственней становилось сходство ситуаций, в которых они оказались. Конечно, в каждом случае различались и конкретные условия, и индивидуальные подходы, и стили руководства, но люди, составляющие обе группы опрошенных, по сути своей оказались в новых ситуациях, к которым они были не подготовлены опытом предыдущей работы. И в обоих случаях ставки были весьма высоки. Новый руководитель, проваливший выполнение